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Les managers sont au cœur de la performance des organisations. Pourtant, les signaux d'alarme s'accumulent : seuls 8 % des salariés français se déclarent engagés dans leur travail en 20251 et la principale cause identifiée est la baisse de l'engagement des managers, passé de 30 % à 27 % en un an1. Ce désengagement a un coût : chaque départ coûte en moyenne 13 250 € par an 2. À l'inverse, les entreprises affichant un fort taux d'engagement constatent +23 % de rentabilité et +18 % de productivité commerciale1. Aujourd’hui, beaucoup d'organisations attendent de leurs managers qu'ils incarnent un leadership fort, sans toujours leur en donner les clés, la méthode, ni l'accompagnement. Voici 5 actions concrètes pour transformer le leadership de vos managers en véritable moteur de performance.
Action 1 : identifier son style de leadership pour agir avec intention
→Pour résumer
Un manager qui ne connaît pas son style de leadership pilote à l'aveugle. L'identifier, c'est la première étape pour agir avec cohérence et impact.
→Le problème terrain
Beaucoup de managers reproduisent, souvent sans le savoir, les comportements de leurs propres managers passés, qu'ils soient efficaces ou contre-productifs. Ils adaptent peu leur posture aux situations ou aux profils de leurs collaborateurs. Quand les résultats ne suivent pas, ils ne savent pas quel levier actionner.
→Ce que ça change concrètement
Identifier son style de leadership (directif, participatif, délégateur, visionnaire) permet au manager de :
- Comprendre ses points forts naturels et les contextes dans lesquels ils sont les plus efficaces ;
- Repérer ses angles morts : là où son style peut freiner plutôt qu'accélérer ;
- Adapter sa posture selon la maturité et le besoin de ses collaborateurs, plutôt que d'appliquer la même approche à tous.
→Usage terrain
La formation leadership de l'UDD propose aux managers un travail d'introspection structuré : identifier les qualités d'un leader, définir sa vision et lui donner du sens. À partir de mises en situation et d'exercices pratiques, chaque participant repart avec une lecture claire de son profil et des actions concrètes à mettre en œuvre dans son management quotidien.
→ À retenir
Connaître son style de leadership, c'est se doter d'une boussole managériale que l'on peut calibrer tout au long de sa carrière.
Action 2 : clarifier et communiquer une vision engageante
→ Pour résumer
Sans cap clair, une équipe produit des efforts dispersés. La vision n'est pas le rôle exclusif du dirigeant, c'est une compétence que tout manager peut développer.
→ Le problème terrain
Selon une étude Harvard Business Publishing, près de 50 % des salariés considèrent que la capacité à connecter l'équipe à la raison d'être de l'organisation est la première compétence attendue d'un leader. Pourtant, dans la pratique, la vision reste souvent floue, descendante, ou formulée dans un jargon stratégique déconnecté du quotidien des équipes.
Un manager qui ne sait pas traduire les objectifs stratégiques en sens opérationnel pour son équipe perd en adhésion et en alignement.
→ Ce que ça change concrètement
Travailler la clarté de vision permet au manager de :
- Formuler des objectifs qui donnent du sens, pas seulement des KPI (indicateurs de performance) ;
- Créer une ligne de vue entre les efforts individuels et les enjeux collectifs de l'entreprise ;
- Renforcer la motivation intrinsèque de ses collaborateurs, bien plus durable que les incitations ponctuelles.
→ Usage terrain
Dans la formation UDD, les managers travaillent à la définition de leur vision et à l'art de lui donner du sens auprès de leurs équipes. L'objectif : savoir formuler une direction claire, la porter avec charisme et la rendre lisible pour chaque collaborateur, pas seulement en réunion stratégique, mais dans les interactions de tous les jours.
→ À retenir
La vision n'est pas un discours d'inauguration. C'est un fil conducteur que le manager réactive dans chaque réunion, chaque feedback, chaque décision.
Action 3 : fédérer autour de valeurs communes
→ Pour résumer
Les équipes les plus performantes ne sont pas celles où tout le monde se ressemble, ce sont celles où l’on comprend pourquoi on travaille ensemble.
→ Le problème terrain
Dans un contexte de travail hybride, multigénérationnel et souvent sous tension, la cohésion d'équipe ne se décrète pas, elle se construit. Les managers qui omettent ce travail voient s'installer des silos, des tensions interpersonnelles et un désengagement progressif, souvent silencieux.
→ Ce que ça change concrètement
Fédérer autour de valeurs communes permet au manager de :
- Poser un cadre de fonctionnement partagé, au-delà des règles formelles ;
- Créer un sentiment d'appartenance qui résiste aux périodes de changement ou de stress ;
- Réduire les frictions relationnelles en dotant l'équipe d'un référentiel commun pour résoudre les désaccords
→ Usage terrain
L’UDD outille les managers à travers un module entier consacré à la fédération d'équipe autour de valeurs communes. Ils apprennent à créer les conditions d'un projet collectif partagé, à développer leur influence positive et à faire adhérer leurs équipes, au-delà des injonctions descendantes.
→ À retenir
Les valeurs d'équipe ne sont pas des postures. Ce sont des décisions collectives sur la façon dont on se traite mutuellement, et elles changent tout à la dynamique de groupe.
Action 4 : renforcer l'intelligence émotionnelle et relationnelle
→ Pour résumer
L'intelligence émotionnelle n'est pas une compétence douce. C'est un différenciateur de performance mesurable.
→ Le problème terrain
Selon le Baromètre des compétences managériales 2025, l'intelligence émotionnelle et relationnelle arrive en tête des compétences à renforcer pour 67 % des professionnels RH interrogés. Et pourtant, c'est l'une des plus difficiles à développer sans accompagnement structuré.
Un manager qui gère mal ses propres émotions, ou qui ne lit pas les signaux faibles de ses collaborateurs, prend des décisions au mauvais moment, génère de l'anxiété dans son équipe et passe à côté des signaux précurseurs de démission ou d'épuisement.
→ Ce que ça change concrètement
Renforcer l'intelligence émotionnelle permet au manager de :
- Réguler ses propres réactions sous pression, sans perdre en crédibilité ni en efficacité ;
- Lire les états émotionnels de ses collaborateurs pour adapter son management en temps réel ;
- Désamorcer les tensions avant qu'elles ne deviennent des conflits ouverts ;
- Créer un climat psychologique sécurisant propice à la prise de risque et à l'innovation.
→ Usage terrain
Selon une étude de 2023, les managers qui font preuve de vulnérabilité sont 5,3 fois plus susceptibles de construire de la confiance avec leurs équipes, et ceux qui reconnaissent leurs erreurs sont 7,5 fois plus susceptibles de maintenir cette confiance dans le temps.
L'intelligence émotionnelle et relationnelle est un pilier central du programme UDD. Les managers peuvent développer leur capacité à communiquer avec aisance et charisme, apprendre à s'affirmer avec assertivité, et à renforcer leur présence managériale via des mises en situation concrètes et des exercices de prise de recul sur leurs propres réactions.
→ À retenir
L'intelligence émotionnelle se travaille comme un muscle. Ce n'est pas une qualité que l'on a ou que l'on n'a pas : c'est une compétence que l'on développe, avec les bons outils et la bonne pratique.
Action 5 : décider avec confiance et assumer ses choix
→ Pour résumer
L'indécision coûte cher. Un manager qui sait décider, même dans l'incertitude, sécurise son équipe et accélère l'exécution.
→ Le problème terrain
La complexité des environnements de travail (transformation digitale, incertitude économique, management hybride) génère une pression décisionnelle accrue pour les managers. Beaucoup développent des réflexes d'évitement : délégation vers le haut, décisions repoussées, consensus à tout prix. Ces comportements paralysent les équipes et envoient un signal de fragilité contre-productif.
→ Ce que ça change concrètement
Développer la confiance décisionnelle permet au manager de :
- Structurer sa prise de décision sous contrainte de temps ou d'information incomplète ;
- Assumer ses choix sans avoir besoin de validation permanente vers le haut ;
- Gérer les conséquences d'une décision impopulaire sans perdre la cohésion d'équipe ;
- Donner un cadre rassurant à ses collaborateurs en période d'incertitude.
→ Usage terrain
Dans la formation UDD, les apprenants aborde directement la thématique "décider et assumer ses choix" comme une compétence à part entière du leadership. Les managers s'entraînent à trancher dans des situations complexes, à communiquer leurs décisions avec clarté et à maintenir la cohésion d'équipe même face aux choix impopulaires.
→ À retenir
Décider, ce n'est pas avoir toujours raison. C'est savoir se positionner avec méthode, communiquer avec clarté, et assumer avec intégrité.
1 Gallup, State of the Global Workplace 2025
2 IBET© modèle d’analyse quantitative d’impact de la performance sociale, 2024
3 Rapport « Les 5 principales tendances et priorités pour les RH en 2025 », Gartner.
Ce qu'il faut retenir : le leadership, ça s'apprend
Le leadership ne s'improvise pas et n'est pas réservé à une minorité de "leaders nés". C'est un ensemble de compétences concrètes, entraînables, mesurables, qui produisent des résultats tangibles lorsqu'elles sont développées de manière structurée.
Sans méthode ni formation, le leadership reste un concept flou sur lequel personne ne peut s'appuyer. Avec une formation adaptée et un accompagnement de qualité, il devient un levier de performance réel : meilleure rétention des talents, engagement renforcé, exécution accélérée, décisions mieux prises.
Les 5 actions à déployer dans votre plan de formation :
- Identifier son style de leadership pour agir avec intention
- Clarifier et communiquer une vision engageante
- Fédérer autour de valeurs communes
- Renforcer l'intelligence émotionnelle et relationnelle
- Décider avec confiance et assumer ses choix
