ROI de la formation : mesurez ce qui compte vraiment !

Le taux de satisfaction ? Un indicateur confortable, mais trompeur. La vraie question pour tout professionnel de la formation est ailleurs : quelle est la valeur réelle générée par votre formation dans l'organisation ? Pour répondre pas à pas à cette question stratégique, nous avons organisé un webinaire avec Quentin Declercq, formateur.

Vanity metrics : quand les bons chiffres racontent la mauvaise histoire

Le taux de satisfaction, le nombre d'heures de formation réalisées, le taux de complétion d'un parcours e-learning ou encore le Net Promoter Score (pourcentage de clients qui évaluent leur probabilité de recommander la formation) : voilà les indicateurs qui dominent encore la plupart des bilans de formation. Quentin Declercq les appelle les « métriques de confort » (ou vanity metrics). Non pas qu'ils soient inutiles, mais parce qu'ils ne répondent pas à la bonne question.

Ces indicateurs mesurent la qualité perçue de l'expérience de formation. Ils ne disent rien sur ce qui se passe ensuite, sur le poste de travail, dans les équipes, dans les résultats de l'entreprise. Un formateur sympathique, un contenu bien construit, une salle agréable : tout cela peut produire un excellent 4,3/5 sans générer le moindre changement de comportement.

Qualité vs efficacité

Pour illustrer la différence, le formateur confronte deux types d’indicateurs clés de performance (KPIs) issus d'une même formation commerciale :

La colonne de gauche rassure. La colonne de droite transforme. Et pourtant, c'est presque toujours la première qui est produite dans les bilans de formation, parce qu'elle est simple à collecter et immédiate à obtenir.

Ce que coûte réellement une mauvaise évaluation

Ne pas mesurer l'efficacité de ses formations, ce n'est pas neutre. Quentin Declercq identifie trois scénarios concrets auxquels tout responsable formation peut se retrouver confronté : des milliers d'euros investis sans résultat démontrable, une perte de crédibilité du service formation auprès de la direction et, le plus redouté, la perception du service formation comme un centre de coûts plutôt que comme un levier de performance.

Ce dernier point est peut-être le plus stratégique. Tant que le service formation ne parle pas le langage des résultats, il restera en position défensive à chaque arbitrage budgétaire.

ZOOM SUR : le chiffre de Robert Brinkerhoff

 15 % des apprenants, soit 1 personne sur 6, appliquent réellement sur leur poste ce qu'ils ont appris en formation. Ce taux de transfert, établi par le chercheur américain Robert Brinkerhoff, est l'un des chiffres les plus cités dans le monde de la formation.

La bonne nouvelle : ce taux peut être significativement amélioré grâce à des leviers d'accompagnement activés avant, pendant et après la formation. C'est précisément ce que permet une approche orientée résultats. 

ROI ou ROE : choisir le bon indicateur selon votre contexte

Quand on parle de mesurer l’efficacité d’une formation, la formule du ROI s’impose naturellement. Elle est simple en apparence :

ROI = (gains financiers générés − coûts de formation) ÷ coûts de formation × 100

Mais dès qu'on essaie de l'appliquer concrètement, les difficultés surgissent. Comment isoler la part des gains financiers réellement imputable à la formation, et non à d'autres facteurs : un nouveau manager, une conjoncture favorable, un changement d'organisation ? Comment comptabiliser l'ensemble des coûts réels, directs et indirects ? Et que faire des formations dont les bénéfices sont diffus, comportementaux, ou s'étalent sur plusieurs années ?

Face à ces limites, Quentin Declercq explique qu’un indicateur alternatif s'est progressivement imposé dans les pratiques avancées de la formation : le ROE, ou Retour sur les Attentes (Return on Expectations).

ROE : mesurer ce qui compte pour chaque partie prenante

Face aux limites du ROI purement financier, le ROE déplace le curseur : plutôt que de chercher à quantifier un gain financier global souvent difficile à isoler, il s'intéresse aux attentes concrètes de chaque acteur impliqué dans la formation, et vérifie si elles ont été satisfaites. 

L'approche ROE permet de produire des preuves d'impact concrètes et lisibles par toutes les parties prenantes, sans nécessiter un dispositif de mesure hors de portée de la plupart des organisations.

Concevoir une formation orientée résultats : renverser la logique

Quentin Declercq pointe un paradoxe : « Ce n’est pas la richesse du programme qui doit faire prendre la décision, mais le résultat que vous souhaitez atteindre ». En effet, la grande majorité des formations sont conçues autour d'un contenu : les formateurs, les organismes, etc. Les commanditaires pensent d'abord programme, modules, durée, support, etc., et seulement ensuite, parfois, aux résultats attendus. Notre expert préconise de faire exactement l'inverse. 

Cette approche, qu'il nomme Outcome-based (résultat à atteindre) par opposition à l'Activity-based traditionnel, consiste à partir systématiquement de l'objectif business avant de penser au contenu pédagogique. Elle implique de se poser trois questions fondatrices dès la phase de cadrage :

1.    Quelle est la raison d'être de cette formation ? Quel problème business cherche-t-on à résoudre ?
2.    Quels comportements concrets souhaitez-vous voir modifiés à l'issue de la formation ?
3.    Quels indicateurs permettront de vérifier que ces comportements ont changé ?

Ce n'est qu'une fois ces réponses stabilisées, avec le commanditaire, l'expert métier, et idéalement les managers concernés, que la conception pédagogique peut commencer. Et avec une contrainte supplémentaire, souvent oubliée : se limiter au contenu strictement utile à l'atteinte de l'objectif, sans chercher à tout y inclure.

Le modèle Kirkpatrick : un cadre d’évaluation en 4 niveaux

Le formateur s’appuie ainsi sur le New World Kirkpatrick® Model, la référence pour structurer l'évaluation d'une formation. Développé initialement dans les années 1950 par Donald Kirkpatrick et actualisé depuis, il structure l'évaluation de la formation en quatre niveaux complémentaires, et propose surtout une logique de conception à rebours, du niveau 4 vers le niveau 1.

La clé de la méthode est dans l'ordre de lecture : on commence par définir le niveau 4 (quel résultat business cherche-t-on ?), puis on remonte vers le niveau 1 (quelle expérience de formation permettra d'y arriver ?). Ce renversement distingue une formation stratégique d'une formation subie.

Le niveau 3 (le comportement) est souvent le maillon manquant. C'est là que réside le fameux taux de transfert de Brinkerhoff. Et c'est là que se jouent les leviers d'accompagnement les plus efficaces : le soutien du manager, le plan d'action post-formation, les rituels de suivi.

Par où commencer ? Votre plan d’action en 3 priorités

Transformer son approche de l’évaluation ne nécessite pas de tout révolutionner d'un coup. Quentin Declercq recommande de commencer par trois actions concrètes, applicables dès la prochaine formation :

• Comprendre et challenger le langage de vos commanditaires (managers, directions). Ne partez pas d'un programme : partez d'un problème. Posez la question « quel résultat concret attendez-vous ? » avant toute autre chose.
• Stopper les questionnaires à chaud comme seul outil d'évaluation. Pensez l'évaluation comme un système intégré — avec des outils, un protocole, des moments dédiés avant, pendant et après la formation.
• Sélectionner 4 à 5 leviers de transfert dans un premier temps. Parmi les nombreux outils disponibles (plan d'action, suivi manager, communauté de pratique, rappels espacés…), choisissez ceux qui sont réalistes dans votre contexte et commencez à les tester.

Le changement de posture ne se fera pas en une formation ou en un bilan. Mais chaque étape franchie rapproche le service formation de ce qu'il doit être : un partenaire stratégique de la performance, pas un prestataire de jours de formation.