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Une formation réussie ne se mesure pas à la satisfaction du lendemain. Elle se mesure à ce que font les équipes six mois après. Dans cette deuxième partie de son analyse du manifeste UDD, Jérôme Friteau, DRH de la CNAV, explique comment son organisation garantit que les formations ne restent pas dans la salle, et pourquoi mesurer l'impact est encore le grand angle mort de la fonction formation.
5/ Les formations sont encore trop théoriques
34 % les jugent insuffisamment contextualisées.
Comment garantit-on qu'une formation ne reste pas "dans la salle" ? Quelles pratiques ou formats avez-vous mis en place à la CNAV pour ancrer l'apprentissage dans la réalité opérationnelle ?
La première condition, c’est de partir du besoin opérationnel. Nos demandes de formation doivent être argumentées, reliées à un besoin avéré, à l’exercice du poste ou à un projet professionnel validé avec la DRHt.
Les demandes non partagées par la ligne managériale ou non prioritaires peuvent être refusées, précisément pour éviter la formation déconnectée du travail réel.
La deuxième condition, c’est de responsabiliser le manager. Le manager doit dialoguer avec ses collaborateurs sur les besoins, rappeler les objectifs avant la formation, s’assurer de la participation effective, puis faire un bilan au retour : quels apprentissages ? quelles déclinaisons dans l’activité ? quel partage avec le collectif ?
Enfin, nous développons des dispositifs plus contextualisés. Par exemple, la formation « Améliorer l’accueil des assurés en situation de fragilité » a été pensée avec et pour le terrain, nourrie par l’immersion dans les agences retraite, les services sociaux et les réalités vécues par les agents. Elle vise à outiller les collaborateurs pour identifier les fragilités, adapter leur posture, gérer des situations complexes et orienter efficacement les assurés. L’enjeu est simple : une formation réussie ne se voit pas seulement dans une évaluation à chaud, elle se voit dans la façon dont les pratiques changent après.
6/ Le ROI se joue sur le terrain
63 % plébiscitent les formations ancrées dans le réel.
Quelle est votre définition d'une formation vraiment efficace ? Avez-vous un exemple (un dispositif par exemple) pour lequel l'impact terrain était clairement visible ?
Une formation efficace, c’est une formation qui transforme une situation de travail. Elle doit permettre à un collaborateur, à un manager ou à un collectif de mieux faire face à une réalité professionnelle : mieux accueillir, mieux décider, mieux sécuriser, mieux coopérer, mieux accompagner le changement.
Un exemple très parlant est celui de l’accueil des assurés en situation de fragilité. Ce dispositif incarne une ambition de service public attentionné : il part des besoins des salariés et des situations rencontrées avec les assurés, il a été expérimenté avec des caisses pilotes, enrichi par des retours d’expérience, puis destiné à être relayé plus largement par des formateurs relais régionaux.
Autre exemple : un parcours de formation actuellement en construction : « Manager la performance durable ». Il ne s’agit pas d’ajouter une formation managériale de plus, mais d’aider les managers à relier performance, conditions de travail, engagement collectif et qualité du service rendu. Le parcours comprend des modules sur la coopération, le pilotage sous un prisme durable, le feedback et le management par le travail réel. Dans les deux cas, l’impact terrain vient du fait que la formation est reliée à une transformation concrète : la relation avec les assurés, la posture managériale, la qualité de service ou la capacité à agir dans des contextes plus complexes.
7/ Le temps manque pour former
41 % manquent de temps pour former leurs équipes.
L'urgence opérationnelle est souvent l'ennemi de la montée en compétences. Comment arbitrez-vous entre la pression du quotidien et la nécessité d'investir dans la montée en compétences des collaborateurs ?
C’est sans doute l’un des arbitrages les plus difficiles. Mais il faut être clair : si l’on sacrifie systématiquement la formation au nom de l’urgence, on entretient les difficultés qui créent l’urgence. Former prend du temps, mais ne pas former en fait perdre beaucoup plus : erreurs, reprises, hétérogénéité des pratiques, épuisement, difficultés d’adaptation.
Nous avons donc posé un principe : une formation validée et planifiée doit être considérée comme prioritaire sur toute autre activité ou réunion, sauf urgence majeure. Les managers sont aussi responsabilisés sur la présence effective des collaborateurs aux formations, car une absence de dernière minute peut générer un coût inutile ou fragiliser une formation interne.
Cela ne veut pas dire que nous ignorons les contraintes opérationnelles. Cela signifie que nous cherchons à articuler les deux : prioriser les formations les plus utiles, favoriser les formats plus souples, développer l’asynchrone quand il est pertinent, et maintenir un dialogue étroit entre notre direction, la DRHt, les directions et les managers.
Le vrai sujet n’est pas d’opposer production et formation. Le vrai sujet est de considérer la formation comme une condition de la performance durable.
8/ Sans indicateur, pas d'investissement
22 % manquent d'outils de suivi.
Selon vous, pourquoi si peu d'organisations se dotent d'outils de suivi de l'impact formation ? Est-ce une question de moyens, de culture, ou de quelque chose de plus profond ?
Je pense que c’est d’abord une question de culture managériale et de maturité collective. Beaucoup d’organisations suivent encore très bien ce qui est facile à compter : nombre de sessions, taux de présence, budget consommé, satisfaction à chaud. C’est utile, mais insuffisant.
Ce qui est plus difficile, c’est de mesurer le transfert dans le travail réel : est-ce que la personne utilise ce qu’elle a appris ? Est-ce que le collectif s’en saisit ? Est-ce que le manager accompagne le changement ? Est-ce que la formation améliore la qualité du service rendu ?
À l’Assurance retraite – Caisse nationale, nous cherchons justement à renforcer cette logique d’évaluation, en lien avec les managers, pour mesurer non seulement la qualité de la prestation, mais aussi la bonne mise en œuvre à l’issue de la formation et la progression réelle des compétences.
Il y a aussi un enjeu d’outillage et de données. Dans les échanges récents avec nos instituts de formation internes, la nécessité d’objectiver les évolutions d’activité formation a été clairement posée : périmètre des offres, comparabilité des données, ventilation par thématique…
Autrement dit, le pilotage du ROI formation suppose de mieux articuler trois choses : les données, les usages et le dialogue managérial.
Fidéliser, engager, transformer : la formation comme stratégie, pas comme dépense : comment la formation devient un levier de fidélisation et pas seulement une ligne dans la promesse employeur ? Jérôme Friteau livrera sa conviction la plus profonde sur l'avenir du développement des compétences dans un prochain article.
