Jérôme Friteau : « La bonne question n'est pas "combien coûte la formation ?" mais "que coûte l'absence de formation ? »

Comment démontrer la valeur réelle de la formation, au-delà des heures dispensées ou des budgets engagés ? C'est l'une des questions au cœur du manifeste UDD sur le ROI de la formation, qui donne la parole à celles et ceux qui font évoluer les politiques de développement des compétences. Jérôme Friteau, Directeur des ressources humaines et de la transformation de la Caisse nationale de l'Assurance retraite (Cnav), partage sa vision d'une formation pensée comme un levier stratégique de performance, d'engagement et d'adaptation.

•    /1 entreprise sur 2 avance avec un déficit de compétences

48 % constatent un écart fort entre compétences disponibles et besoins réels.

À la CNAV, comment avez-vous identifié cet écart ? À quel moment ce sujet est-il devenu une priorité ?

À la Caisse nationale de l’Assurance retraite, nous n’avons pas découvert le sujet des compétences comme une alerte ponctuelle : il est devenu progressivement un enjeu structurel, parce que nos métiers évoluent en profondeur. 

Les évolutions réglementaires, organisationnelles et technologiques imposent une adaptation permanente aux postes de travail et le développement de nouvelles compétences. C’est précisément ce que portent nos orientations de formation : accompagner les évolutions du cœur de métier de la retraite, la transformation numérique, l’hybridation du travail, l’inclusion professionnelle, la maîtrise des risques, le renforcement des expertises et l’accompagnement de la communauté managériale, un fil rouge depuis plus de 10 ans pour moi dans les priorités de formation. L’écart de compétences se repère à plusieurs endroits : dans les entretiens professionnels et annuels, dans les besoins transmis par les managers, dans les projets de transformation, dans les évolutions d’activité et dans les retours du terrain. Notre plan de développement des compétences s’appuie explicitement sur l’identification des besoins nécessaires à la stratégie de l’organisme, aux politiques de recrutement, de mobilité, d’évolution des métiers et de mise en œuvre de projets structurants.

Ce qui me paraît important, c’est que nous ne raisonnons pas uniquement en « catalogue de formation ». Nous partons du travail réel : quels sont les gestes professionnels qui changent ? Quels sont les savoirs qui deviennent critiques ? Quels sont les collectifs qui ont besoin d’être accompagnés ? Quelles sont les évolutions sociétales qui influencent notre culture professionnelle ?

C’est cette lecture par les usages, par les métiers et par les transformations qui nous permet de traiter la compétence comme un sujet stratégique.

•    2/ La formation reste perçue comme un coût

48 % citent les contraintes budgétaires comme frein principal.

Comment expliquez-vous que, malgré les discours sur le capital humain, la formation soit encore si souvent la première ligne budgétaire sacrifiée ? (Avez-vous vécu ce combat en interne, et comment l'avez-vous mené ?)

Oui, c’est un sujet que connaissent toutes les organisations publiques comme privées : lorsque les marges de manœuvre budgétaires se resserrent, la formation peut apparaître, à tort, comme une dépense différable. Mais je crois qu’il faut changer le raisonnement : la bonne question n’est pas seulement « combien coûte la formation ? », mais « que coûte l’absence de formation ? ».

C’est notamment la question que pose actuellement le tout récent rapport du Haut-Commissariat à la stratégie et au Plan sur la formation des seniors.

À l’Assurance retraite, nous assumons un principe clair : les contraintes budgétaires existent, mais elles ne remettent pas en cause l’engagement sur la formation. Elles nous obligent à être plus exigeants sur le ciblage, la priorisation et l’utilité réelle des actions. Nos documents d’orientations internes le mentionnent explicitement : l’effort de formation reste important tout en s’inscrivant dans le respect des orientations budgétaires, avec une attention particulière portée aux nouveaux formats pédagogiques, à la transmission des savoirs, à l’autoformation et à l’évaluation.

Nous ne sommes donc pas dans une logique de retrait, mais dans une logique de responsabilité. La politique de formation recherche le meilleur rapport qualité/coût, mobilise les possibilités de prise en charge de notre fédération d’employeurs, l’Ucanss, favorise le conventionnement et vise un volume de formations à la fois raisonnable et approprié au besoin. Ce combat se mène en interne par la pédagogie : expliquer qu’une formation utile n’est pas une dépense de confort, mais un investissement dans la qualité du service, la sécurisation des pratiques, l’adaptation des métiers et l’engagement des équipes.

•    3/ Le collectif est un accélérateur sous-exploité

80 % estiment que la pairagogie pourrait devenir un levier majeur de performance.

A la CNAV, comment mobilisez-vous l'intelligence collective dans les dispositifs d'apprentissage ? Qu'est-ce qui fonctionne vraiment, selon vous ?

Je suis convaincu que la formation ne peut plus être pensée uniquement comme une transmission descendante. Les savoirs utiles sont aussi dans les équipes, dans les métiers, dans les expériences accumulées et dans les situations concrètes de travail.

C’est pourquoi nous développons des formats qui favorisent l’échange de pratiques et l’apprentissage entre pairs : e-lab (formation aux outils bureautiques et numériques par des collègues), tutorat, mentorat, jeux, co-développement managérial, ateliers ou dispositifs d’autoformation. L’objectif est d’adapter la formation aux besoins, de permettre la réitération, le juste-à-temps, l’individualisation, et de renforcer l’efficacité d’apprentissage grâce à des méthodes plus ludiques, personnalisées et collectives.

Cet enjeu est particulièrement visible dans l’accompagnement des managers. Nous avons fait de la performance durable un axe structurant : coopération, espaces de dialogue sur le travail, résolution de problèmes par l’intelligence collective... L’offre managériale combine modules synchrones, e-learning, autoformation, échanges entre pairs, coaching et aide à la résolution de situations difficiles. Ce qui fonctionne vraiment, selon moi, c’est lorsque la formation crée un collectif durable après la session : un réseau, une pratique partagée, une capacité à se réinterroger ensemble. C’est là que l’on passe d’une formation consommée à une compétence réellement installée. J’ai l’exemple en tête d’une formation DRH, promoteur de la Transformation, que nous proposons à tous les nouveaux DRH du réseau de l’Assurance retraite, et qui crée presque un esprit de promo.

•    4/ La formation devient rentable

69 % considèrent que mesurer l'impact de la formation est un levier clé de la stratégie RH.

Mesurer le ROI de la formation dans un organisme comme la CNAV, est-ce possible ? Quels indicateurs vous semblent les plus pertinents et les plus honnêtes ?

Oui, mesurer l’impact est possible, mais à condition de ne pas réduire le ROI de la formation à une lecture strictement financière ou scorée par un indicateur chiffré. Dans un organisme de service public, le retour sur investissement se mesure aussi en qualité de service, en sécurisation des pratiques, en capacité d’adaptation, en réduction des écarts de pratiques, en engagement et en maintien des compétences critiques.

Nous développons les modalités de mesure et d’évaluation en lien avec les managers : adéquation des contenus, qualité des prestations, bonne mise en œuvre à l’issue de la formation, progression réelle des compétences.

Les indicateurs les plus honnêtes sont ceux qui croisent plusieurs niveaux :

• l’accès à la formation, avec les cibles nationales que nous fixons de progression de la part de salariés formés jusqu’à 70 % en 2027 ;
• la pertinence, c’est-à-dire le lien entre la formation et les besoins du poste ou du projet professionnel
• l’ancrage, avec le rôle du manager avant et après la formation
• l’impact métier, par exemple sur la qualité de la relation client, la maîtrise des risques, la transformation numérique ou le management.

Je serais prudent avec les indicateurs trop spectaculaires. Le ROI formation n’est pas toujours immédiat. Il se construit dans le temps, par accumulation de compétences, par changement de pratiques et par contribution à la performance durable.

Cet article est le premier d'une série de trois. Il couvre 4 des 10 vérités du manifeste UDD × MIS Group (étude nationale, 309 professionnels RH, décembre 2025). Les parties 2 et 3 seront publiées dans les prochaines semaines.