Apprendre ensemble - entretien avec Denis Cristol

La relation comme point de départ de l’innovation

Former, c’est construire des compétences dans la relation ». En quoi cette idée rejoint-elle vos propres travaux sur l’apprentissage collectif ?

Denis Cristol : Pour moi, il n’existe pas de savoir-faire ni de savoir-agir sans contextualisation. Et dans toute contextualisation, il y a toujours la présence d’un autre. Je dis souvent, à la manière de la doctrine sociale sud-africaine, « je ne peux pas être heureux si les autres autour de moi ne le sont pas ». Il en va de même pour l’apprentissage : je ne peux pas apprendre si tout le monde n’apprend pas autour de moi.

Nous évoluons dans une culture qui nous pousse à apprendre les uns des autres. J’appelle cela « l’apprentissage entre pairs ». On n’apprend pas côte à côte, mais véritablement les uns des autres. Chacun possède une égale dignité face au savoir, et chacun est en mesure d’apprendre quelque chose à l’autre.

À l’UDD, la relation entre pairs est au cœur de la pédagogie. Quels leviers d’innovation voyez-vous dans ce type de dynamique collective ?

D.C. : Apprendre ensemble, c’est une immense source de motivation. Quand on apprend seul, on s’épuise plus vite. À plusieurs, on se stimule. Chez les insectes sociaux, on parle de stigmergie : une stimulation mutuelle. Voir les autres agir nous pousse à agir à notre tour.

C’est une dynamique innovante, car elle déplace le sens de l’apprentissage. On n’apprend plus seulement pour soi, mais pour l’équipe, le projet, l’organisation. Cela développe le sentiment d’efficacité collective et rend l’expérience gratifiante. On a alors envie d’aller plus loin.

Comment en êtes-vous venu à conceptualiser ce système d’apprentissage collectif ?

D.C. : C’est venu de mes expériences. J’ai toujours été frappé par la force des équipes capables de mettre de côté l’égoïsme individuel pour la réussite commune. Un voyage au Québec, il y a une dizaine d’années, a été un déclic. J’y ai découvert des collectifs travaillant de façon fluide et joyeuse.

J’y ai observé des groupes de codéveloppement professionnel, où chacun devient tour à tour consultant des autres, grâce à un protocole précis de questionnement. J’ai aussi travaillé dans des clubs de dirigeants à l’Association Progrès du Management : les dirigeants y apprennent ensemble. Il existe mille manières d’apprendre collectivement, en présentiel ou à distance.

Quels bénéfices concrets observe-t-on lorsque l’on fait de la co-construction un principe d’apprentissage ?

D.C. : La co-construction s’est diffusée en Europe par plusieurs voies. D’abord, celle du codesign issu du monde du service américain, qui implique les usagers dans la conception du futur. Ensuite, celle des pays nordiques, plus démocratique, où la co-construction fonde le vivre-ensemble. Enfin, la tradition japonaise du Ringy Show, où un porteur de projet consulte ses collègues avant de présenter officiellement son idée.

Ces approches valorisent ce que j’appelle la maîtrise d’usage, c’est-à-dire, la parole du bénéficiaire. Quand celui-ci peut s’exprimer, il développe son pouvoir d’initiative, sa créativité, sa motivation.

Le formateur devient alors facilitateur, moins expert du contenu et plus accompagnateur du groupe. On passe du face-à-face pédagogique au côte-à-côte, où le formateur regarde dans la même direction que les apprenants. Ce changement de posture transforme profondément la relation d’apprentissage.

La pairagogie : une innovation relationnelle

Vous avez théorisé la pairagogie. En quoi cette approche renouvelle-t-elle la conception de la formation ?

D.C. : La pairagogie mobilise la force du groupe. Chacun apporte sa connaissance et apprend des autres. Elle bouleverse les modèles classiques où un sachant parle et les autres écoutent. Le formateur crée des opportunités d’apprendre ensemble et de laisser émerger des leaderships dans le groupe.

C’est un peu comme au siècle des Lumières, quand Diderot et d’Alembert ont inventé l’encyclopédie, ils ont inventé un monde et un vocabulaire. De la même façon, un groupe en pairagogie invente ses rituels, ses usages et son savoir. Le rôle du formateur est d’aiguiller, de questionner, de soutenir l’énergie du collectif.

Quelles transformations relationnelles ou culturelles cela suppose-t-il pour les formateurs et les apprenants ?

D.C. : Les formateurs doivent garder leur expertise, mais changer la façon de la transmettre. Dans L’art de la facilitation, j’ai défini douze éléments clés :

• la simplicité,
• la rencontre,
• le flux,
• le silence,
• la vision partagée,
• le questionnement,
• l’influence,
• la codécision,
• la coanimation,
• le coapprentissage,
• le cercle,
• et la présence.

La présence, notamment, est centrale, elle alterne intention et attention. Le formateur doit être à la fois centré sur ses objectifs et attentif à la dynamique du groupe. Il apprend à « tourner comme une toupie », stable et mobile à la fois.

Comment passer d’une “pairagogie d’intention” à une “pairagogie d’action” ?

D.C. : Il faut élargir la formation au-delà des salles de cours. L’apprentissage se produit aussi en situation de travail, dans les échanges informels, dans les communautés.

On estime que 70 % des savoirs d’un adulte s’acquièrent de façon informelle, 20 % dans la formation continue et seulement 10 % en formation initiale. Passer à l’action, c’est donc penser l’apprentissage partout où il se vit, pas seulement dans un stage.

Le formateur, moteur de la dynamique collaborative

Comment passer du rôle d’expert à celui de facilitateur, sans perte de repères ?

D.C. : Avec l’intelligence artificielle, l’accès à l’information est facilité, mais la donnée brute ne devient connaissance que si elle est incarnée. Le formateur doit donc observer comment l’apprenant apprend. Il guide par le questionnement et l’enquête, à la manière de John Dewey, pour stimuler la curiosité.

Ce faisant, l’apprenant renforce son autonomie, son sens critique et sa motivation intrinsèque. Il apprend pour lui-même, non plus pour la note.

Quelles compétences relationnelles et réflexives faut-il développer ?

D.C. : Il faut d’abord travailler sur soi : développer l’humilité, l’écoute, la capacité à accueillir l’incertitude et les énergies du groupe.

Je forme les formateurs à distinguer émotion, sentiment, cognition, perception et sensation, pour mieux comprendre leurs propres états et ceux de leurs apprenants.

Cela permet d’atteindre ce que le psychologue Mihály Csíkszentmihályi appelle le flow. C’est un état d’attention totale où l’on oublie le temps.

Cette posture demande aussi une écoute profonde, une lenteur volontaire et une vraie pratique du dialogue génératif, tel que l’a développé David Bohm. L'objectif est d’atteindre un échange qui construit du sens commun, plutôt qu’un débat d’opinions.

Quels dispositifs concrets favorisent la culture du feedback et de l’apprentissage partagé ?

D.C. : Tout repose sur la réflexivité, c’est-à-dire créer des temps où l’on analyse son expérience, son sens, ses effets.

L’intelligence artificielle apprend par répétition ; l’humain, lui, apprend par le vécu. On n’apprend pas à nager en regardant un maître-nageur, il faut se jeter à l’eau.

Ces boucles de réflexivité devraient aussi porter sur les valeurs et croyances des formateurs, elles influencent leurs pratiques. Croire qu’un apprenant « n’est pas fait pour apprendre » condamne la relation pédagogique. À l’inverse, le considérer comme un diamant brut change tout.

L’innovation pédagogique en action

L’UDD expérimente de nouvelles modalités d’apprentissage sur son Campus et dans son Learning Lab. Que révèle cette démarche sur la manière d’innover en formation ?

D.C. : Les Learning Labs sont des lieux d’expérimentation essentiels. J’en ai créé un au Centre National de la Fonction Publique Territoriale. On y teste, on ose, on apprend en faisant. Mais pour que cela fonctionne, il faut des personnes prêtes à prendre des risques, à accepter l’erreur réelle, pas en théorie. Dans notre culture du « bon élève », ce n’est pas si simple.

Le Learning Lab est un levier d’innovation s’il est animé, soutenu et ouvert à la réflexivité. Les participants doivent se poser les questions suivantes : qu’est-ce qu’on a tenté, pourquoi ça a (ou non) marché ?

Avez-vous des exemples où la recherche et l’expérimentation ont transformé durablement les pratiques d’apprentissage ?

D.C. : Oui, à travers mes recherches-actions. J’en mène actuellement trois, notamment avec l’association GERME, sur les organisations apprenantes et vivantes.

Nous avons mis en place un chercheur collectif. Ce sont trente participants qui mènent leurs propres investigations et je les accompagne comme facilitateur. Nous écrivons même à plusieurs mains. C’est un apprentissage exigeant qui oblige à lâcher son ego et à faire de la pensée un bien commun.

Comment les organismes de formation peuvent-ils devenir des organisations apprenantes ?

D.C. : Je m’appuie sur le modèle des cinq disciplines de Peter Senge :

1. la pensée systémique,
2. le travail sur les modèles mentaux,
3. la vision partagée,
4. l’apprentissage en équipe,
5. et la maîtrise personnelle.

Ces cinq leviers, reliés par la facilitation, permettent de faire d’une institution une organisation apprenante. Commencer par de petites équipes pilotes, les soutenir et diffuser leur culture d’apprentissage, c’est la première étape.

En guise de conclusion ?

D.C. : Apprendre aujourd’hui, c’est aussi apprendre au service du vivant. J’habite dans le sud de la France, où plusieurs villages manquent d’eau potable. Cela montre à quel point il faut contextualiser l’apprentissage dans l’urgence écologique.

Vivre et apprendre sont synonymes. On ne peut pas vivre sans apprendre, ni apprendre sans vivre. Les organisations ont aujourd’hui la responsabilité de soutenir ce mouvement, non pas pour des raisons économiques seulement, mais pour préserver le vivant.